Artiklen vil præsentere ideer til, hvordan man som leder kan hindre, at en ”vanskelig samtale” fastlåses på en ubehagelig og uhensigtsmæssig måde. De præsenterede ideer baserer sig på en løsningsfokuseret tilgang inspireret af organisationspsykolog Gro Johnsrud Langsleth (LØFT, 1999).

Hvad er en ”vanskelig samtale”?

Det er individuelt, hvad man oplever som en vanskelig samtale; men det kan eksempelvis være:

• At skulle give en anden person en besked, hvor man frygter vedkommendes reaktion, som man er usikker på, hvordan man skal håndtere.
• At give kritik, irettesættelse o.a. som kan gøre den anden ondt.
• En samtale med en person som sædvanligvis udløser en følelsesmæssig reaktion hos én.
• En samtale hvor man er usikker på dagsordenen – hvad vil den anden?
• Det kan også handle om en samtale med en person, som man har en konflikt med.
• Eller en samtale med en person, hvor man har en indre konflikt – eksempelvis at skulle kommunikere noget som strider imod ens menneskesyn og værdier.

 

Hvad skal man være opmærksom på?

Det er en generel erfaring, at samtaler bliver ufrugtbare, når lederen føler sig forpligtet til ”at sige tingene som de er”, og derfor siger noget, som gør at medarbejderen føler sig nedvurderet. Det kan føre til at medarbejderen forsøger at forklare situationen, at vedkommende forsvarer sig, går til modangreb eller andet. Hvordan kan man undgå dette?

 

Vanskelige samtaler er netop ”vanskelige” fordi de gør noget ved lederen. Dét at skulle tale med en medarbejder om kritisable forhold, eksempelvis at medarbejderen løser sit job utilfredsstillende, at vedkommende udviser en uønsket opførsel etc kan opleves vanskeligt. Det fører ofte til, at samtalen udsættes, undgås, eller at lederen ikke får gjort klart hvilke forandringer, han/hun ønsker sig. Det kan være en kilde til usikkerhed og forvirring for begge parter. Og være en kilde til at lederens indre frustrationer øges. Det kan videre føre til, at lederens fokus vedbliver med at være på kritisable forhold ved medarbejderens adfærd og person. Og at dette fokus udvides til ikke kun at omfatte de oprindelige kritisable forhold; men kan udvides til alt ved medarbejderen.

 

Man kan kort sagt som leder have brug for ideer og værktøjer til at bryde en mulig ond cirkel og til at komme videre på en mere frugtbar måde.

 

Vanskelige samtaler – generelle midler

• Vær omhyggelig med forberedelsen til samtalen. Tænk situationen igennem på forhånd. Forbered hvordan vanskelige passager skal formuleres ord for ord, så der ikke opstår misforståelser.
• Vær forberedt på følelsesmæssige reaktioner og giv plads til disse. En person, der ikke får luft for sine følelser, lytter ikke til det efterfølgende.
• Vid hvad du vil med samtalen. Hvad skal være opnået, når du har gennemført den?
• Vær opmærksom på hvad din kompetence er, og hvordan eventuelle beslutninger kan påvirke andre i helheden.
• Lyt til det der siges her og nu – glem dine forudfattede meninger og holdninger.
• Stil kun et spørgsmål ad gangen.
• Skab en tryg stemning, så der lægges op til en ærlig dialog.
• Start aldrig med at kritisere!
• Omvendt skal man være ærlig og klart melde ud tidligt i samtaleforløbet, hvis der er forhold, som ikke er til diskussion.
• Vær opmærksom på timingen i samtalen: start nogenlunde afslappet og positivt og meget lyttende (især hvis det er en konfliktsamtale). Vær derefter klar og entydig i dit budskab, og afslut konstruktivt.

 

Ideer og værktøjer til hvordan man kan tilrettelægge ”vanskelige samtaler” på en frugtbar måde

Opfat først og fremmest ”en vanskelig samtale” som et procesforløb, der starter med en afklaring af, hvad det er, du som leder efterlyser/ønsker at se mere af hos din medarbejder. Procesforløbet skulle i bedste fald gerne munde ud i et fortsat samarbejde med gensidig feedback om, hvorledes hver enkelt kan bidrage til at skabe de bedste arbejdsmæssige betingelser. Der er således fokus på en systemisk anskuelse af problemstillingen hvor begge parter (leder og medarbejder) i fællesskab har ansvaret for, at der sker noget andet og mere frugtbart. Og at dette frugtbare fortsætter og optimalt set intensiveres. Det er dog samtidig lederens opgave og forpligtelse at sikre at der rent faktisk sker fremskridt. Såfremt medarbejderen fortsætter med en uhensigtsmæssig adfærd på trods af konkret formulerede ændringsønsker beskrevet i adfærdssprog og gentagne forsøg på at skabe gode betingelser for disse ændringer, kan lederen i yderst konsekvens blive tvunget til at skride til personalejuridiske tiltag i form af fyring. Det indebærer, at procesforløbet omkring den vanskelige samtale også skal kunne bidrage med dokumentation, som gør, at fyringen kan effektueres på juridisk forsvarligt grundlag.

 

En vanskelig samtale baseret på en løsningsfokuseret tilgang

Fremgangsmåde i arbejdet med en ”vanskelig medarbejder”, hvis man ønsker at følge en løsningsfokuseret tilgang:

1) Refleksion

Reflekter som leder over følgende spørgsmål:

• hvad ønsker du, at din medarbejder skal gøre anderledes?
• hvad ønsker du, at din medarbejder skal gøre mere af?
• hvad vil være tegn på, at din medarbejder udvikler sig i ønsket retning?

 

Denne tankeproces munder ud i, at du i din notesbog noterer et sæt af konkret formulerede ændringsønsker beskrevet i adfærdssprog (eksempelvis at medarbejderen oftere stiller spørgsmål på møder, at han kommer med konkrete løsningsforslag til problemer, at han tilbyder at aflaste kollegaer ved behov etc.).

 

2) Registrering

Derefter afsætter du noget tid (f.eks. 2 uger) til at udforske og registrere det, medarbejderen gør, som falder i tråd med de beskrevne adfærdsmål. Efter denne 2-ugers registreringsperiode indkalder du medarbejderen til samtale.

 

3) Samtale

Lederen kan vælge om han ønsker:

• at indlede samtalen med at henvise til de problemer, som er baggrunden for indkaldelsen og derefter gå over til at klargøre ændringsønsker.
• Eller om han direkte vil redegøre for de ændringsønsker, han har.

 

Hvis han vælger den sidste strategi, kan følgende være en indledning:

”Jeg har indkaldt dig til denne samtale for at drøfte forudsætningerne for nogle nødvendige ændringer. For at jeg kan udføre det job, som jeg er sat til, har jeg brug for at se, at du gør mere af en del ting. Eksempelvis ønsker jeg, at du oftere stiller spørgsmål på møder, at du kommer med konkrete løsningsforslag, når du synes, at tingene fungerer dårligt, og at du tilbyder at aflaste dine kollegaer for opgaver, når de har behov for det. I løbet af de 2 sidste uger har jeg lagt mærke til, at du har gjort noget af det, jeg ønsker, at du skal fortsætte med at gøre. Jeg vil derfor bruge denne samtale til at snakke med dig om, hvilke forudsætninger, der skal være til stede for, at du gør mere af dette.”  

 

Hvis lederen derefter spørger medarbejderen om, hvad han har brug for at se, at lederen eller andre gør anderledes for at være i stand til at opfylde kravene, bliver det fælles ansvar for forbedringen klarlagt.

 

Mod slutningen af samtalen kan lederen bede medarbejderen om at registrere det, som sker, som han ønsker skal fortsætte med at ske. Det kan bidrage til at de i fællesskab herefter kan indkredse forudsætningerne for at opnå de nødvendige ændringer.

 

4) Opfølgningssamtaler

I opfølgende samtaler rettes søgelyset mod observerede fremskridt og årsagerne til dem. Følgende spørgsmål kan bidrage til processen:

• Jeg har registreret, at du har klaret … bedre. Hvad har du gjort (anderledes end tidligere) for at kunne det?
• Hvordan er det lykkedes? Hvad er det for ressourcer, du har trukket på?
• Hvordan vidste du, at det var klogt at gøre det på denne måde?
• Hvem var til hjælp for dig?
• Hvad skal ske eller være til stede, for at du kan gentage det i tilsvarende og i andre situationer?
• Hvad kan jeg eller andre gøre for at være til hjælp fremover?

 

5) Hvis ingen ændring – eller utilstrækkelig ændring

Såfremt lederen efter noget tid oplever, at ændringsbehovene fortsat er dominerende, understreger han hvilke konkrete handlinger, han ønsker mere af. Hvis denne tilnærmelse ikke fører til acceptable løsninger, må lederen vurdere at tage mere personalepolitiske virkemidler i brug. I sådanne tilfælde vil de konkret formulerede krav og de løbende registreringer udgøre vigtig dokumentation i en eventuel personalesag.

 

Hvad kan man udlede af generelle betragtninger og rettesnore for det videre samarbejde?

• Konkretiser krav og forventninger så klart som muligt: klargør i adfærdssprog hvad du ønsker at se og ikke se, således at det er muligt at afklare om medarbejderen lever op til forventningerne.
• Læg mærke til, registrer og kommenter det medarbejderen gør, som er i overensstemmelse med fastsatte mål, eller som i det mindste er bedre end, hvad han har gjort hidtil.

 

Hvorfor er det vigtigt at håndtere ”vanskelige samtaler” på en ordentlig måde?

Fordi det vil have betydning for den interne kultur, for virksomhedens/afdelingens fortælling udadtil og for lederens identitet … og ikke mindst for medarbejderen og relationen til vedkommende.

”Én til én samtaler”

”1:1 samtaler”, ”trivselssamtaler”, ”medarbejdersamtaler”, ”one 2 one samtaler (”121”)” etc. … kært barn har mange navne.

 

Det er primært medarbejderens samtale. Det er en behovsbestemt samtale, hvor det, som aktuelt er vigtigt for medarbejderen, er i fokus for samtalen. Den kan således have et primært operationelt fokus, hvor opgaver og opgaveløsning er i centrum. Den kan også dreje sig om, medarbejderens aktuelle trivsel og eventuelle udfordringer. Og den kan selvfølgelig også være en kombination af de to temaer.

Set fra lederens perspektiv kan samtalen være en gylden mulighed for at bedrive ”ledelse” i en muligvis travl hverdag, som går op i drift, strategi og opgaveløsning. ”Ledelse” handler i denne sammenhæng om at kunne hjælpe medarbejderen til at lykkes i sit arbejde og at påvirke for at nå ”mål”. Samtalen kan gøre, at man kommer tættere på medarbejderen i dagligdagen, hvorved man bedst muligt kan hjælpe vedkommende og sikre, at man har fokus på at få vedkommende til at lykkes og trives. Samtalerne med alle medarbejderne kan bidrage med en nødvendig samlet indsigt i og overblik over ”afdelingens” virke, kultur, resultater, forhindringer, løsningsmuligheder etc. og dermed indblik i, hvor der ledelsesmæssigt skal sættes ind og hvordan for at nå ”mål”.

Formål med denne skrivelse

Jeg ønsker med nærværende skrivelse at give dig som læser input til at tilrettelægge og gennemføre ”én til én samtaler”. Opfat denne skrivelse som ideer til din egen refleksion over hvordan du ønsker at anvende denne type samtaler og som input til dialog mellem leder og medarbejder(e) om ”én til én samtalerne” og som grundlag for at træffe beslutning om, hvordan I vil anvende disse ”én til én samtaler”. Sidenhen kan I endvidere bruge skrivelsen til at evaluere på og justere jeres samtalekoncept.

Formål med samtalen

Formålet er at skabe et trygt rum og en tryg arbejdsdag, hvor man som leder-medarbejder kan tale om og sikre, dels at medarbejderen trives, har et godt og udviklende arbejdsliv og bidrager til at nå afdelingens ”mål”, dels at man sammen får et tillidsfuldt samarbejde.

Samtalerne kan endvidere bruges til at give og få kontinuerlig feedback bl.a. direkte på opgaveløsning, at skabe et fælles fokus på læring og fremdrift (for medarbejder, leder og deres indbyrdes samarbejde), at formulere de rammer indenfor hvilke medarbejderen bedst muligt kan løse sine opgaver … og dermed minimere oplevelsen af at blive kontrolleret.

Samtalerne skal herunder bidrage til, at man løbende kan tage fat i problemstillinger, som opstår, og som, hvis de ikke bliver håndteret, kan vokse sig store … og således give anledning til mistillid og konflikt.

Løbende, kontinuerlig feedback … samtalerne kan som nævnt være et rum, hvor man giver og modtager feedback. Det gælder både for leder og medarbejder. Dermed kan samtalerne muligvis afløse eller supplere de årlige evalueringer af både ledere og medarbejdere. De årlige evalueringer kan være i form af ”lederevaluering”, ”trivselsundersøgelse” o.a., hvor lederen evalueres; og KPIer/Performance Management-målinger for medarbejderne. Samtalerne kan i hvert fald medvirke til, at de årlige mål og målinger bliver nærværende i dagligdagen og åbner mulighed for, at de kan justeres og uhensigtsmæssig adfærd eller dårlige ”præstationer” kan påpeges og tilpasses den aktuelle virkelighed, de aktuelle forventninger og udfordringer.

Følgende scenarie illustrerer vigtigheden af løbende og straks at pege på præstationer, som ikke lever op til de forventninger, som man som leder har … og at gøre det inden man afskediger medarbejderen:

Lederen vinker farvel til medarbejderen, som er ved at forlade virksomheden efter at være blevet afskediget med kasser, der indeholder hans private ejendele. Han vender sig om mod lederen og spørger: ”hvordan kan det være, at du ikke fortalte mig for 20 år siden, at jeg ikke levede op til dine forventninger, så jeg kunne have gjort noget ved det?” Hvortil lederen svarer: ”det ville have været ondskabsfuldt.”

Det er desværre ikke et enkeltstående tilfælde. Mange ledere afholder sig fra at give den nødvendige feedback eksempelvis for at beskytte sig selv og af bekymring for, hvordan medarbejderen vil reagere på feedbacken … og dermed afskæres medarbejderen fra muligheden at ændre adfærd eller at justere indsats.

Præstationer

Når jeg skriver, at man kan bruge samtalerne til at give feedback på og justere ”præstationer”, så skal man som læser forstå ”præstationer”, som de handlinger man foretager, den måde man løser opgaver på, den adfærd man udviser, og den indstilling man har. Fokus er med andre ord på processen snarere end resultatet, når jeg anvender ordet ”præstationer”. Sagt med andre ord så sigtes der til at facilitere, at medarbejderen kan udfolde sit potentiale (sine kompetencer), og at man sammen skal vurdere, hvad der evt. kan forhindre, at potentialet udfoldes. Forhindringerne kan både stamme fra den ydre ”kontekst”, altså være eksterne faktorer og fra den indre ”kontekst”, dvs. personlige forhold som forhindrer udfoldelsen – det kan eksempelvis være ringe tro på egne evner generelt eller i forhold til en konkret opgave. Opsamlende skal det fremhæves, at præstationer skal vurderes, og præstationer, som ikke lever op til veldefinerede forventninger til kvalitet og indstilling, skal påpeges, og handlinger skal sættes i værk for at skabe læring og udvikling, som sikrer, at præstationerne på kort og lang sigt kan leve op til forventningerne. Alt andet er respektløst!

 

Mål for samtalen

Følgende mål kan forfølges … samtalen skal:

• understøtte medarbejderens udvikling
• bidrage til at medarbejderen oplever at arbejdet er meningsfyldt og med et inspirerende formål – herunder opleve at eget arbejde bidrager til virksomhedens (meningsfulde) formål
• hjælpe til at medarbejderens opgaver er og opleves tilpas udfordrende
• fokusere på og facilitere medarbejderens generelle (arbejdsmæssige) trivsel
• skabe et godt, tillidsfuldt og værdiskabende samarbejde imellem leder og medarbejder – og herunder give lederen et kendskab til medarbejderen, som gør at vedkommende kan tilpasse sin lederstil til medarbejderen og dennes aktuelle situation, opgaveløsning og tilstand
• sikre at begge parter får en løbende feedback, som gør, at man kan tilpasse sin adfærd, sine præstationer og sin opgaveløsning til de aktuelle forventninger … således at der er et match mellem, det man gør, og de forventninger der er til én

Indhold i samtalen

Indholdet i samtalerne kan konkret handle om opgaver, som medarbejderen aktuelt løser eller skal til at løse. Formen kan således være sparring/coaching på konkrete opgaver eller prioritering i medarbejderens opgaveportefølje … bl.a. for at sikre at medarbejderen har opgaver, som kan nås og løses på tilfredsstillende vis og med en vægtning af opgaver, som skaber mulighed for, at medarbejderen kan udvikle sig. Samtalen kan som tidligere nævnt også handle om aktuelle trivselsmæssige problemer, som de sammen skal håndtere. Samtalen kan ligeledes bruges til at tale om, hvorledes medarbejderen bedst muligt kan håndtere ”kunder” og/eller andre interessenter. Det kan i forlængelse heraf ind imellem vise sig relevant at invitere en kollega, som medarbejderen arbejder tæt sammen med på en konkret opgave, med i en del af samtalen, som kan handle om den konkrete opgave og løsningen af den.

Leder og medarbejder må sammen vægte, hvor fokus skal lægges, idet det primære udgangspunkt er medarbejderens aktuelle ønsker og behov.

Samtalen kan indledes med at afstemme forventninger. Medarbejderen vil typisk møde op med temaer, som ønskes drøftet og bearbejdet. Lederen har muligvis også temaer. Og endelig kan man have aftalt en fast dagsorden, som skal respekteres. Spørgsmål som kan være relevante er: er der noget til sidste samtale? Noget der er sket siden sidst? Hvilken læring har der været? Hvad skal vi bruge tiden på i dag? Hvilke forhindringer står du overfor? Hvordan kan vi sammen hjælpe dig videre? Hvad skal vi gå videre med? Hvem gør hvad? Etc.

 

Eksempel på dagsorden …

1. I kan indlede samtalen med at gøre status på, hvad der dels er sket i forhold til det I aftalte sidste gang, dels er sket i øvrigt siden sidst.
2. Næste skridt kan være at høre, hvad medarbejderen ønsker at bruge samtalen til i dag – og herunder evt. supplere med lederens temaer.
3. Derefter prioriterer I tiden sammen.
4. Det kan desuden være en god ide fast at høre til status på både opgaveløsning og trivsel
1. … og at høre om medarbejderen oplever nogle forhindringer, som I sammen skal finde nogle løsninger på.
5. Til slut vil det være fint at opsummere, hvad I har talt om og beslutte hvilke handlinger I eventuelt har til næste samtale.

Mindset – indstilling

Det kan være en god ide, at man med sig selv og sammen afklarer, hvilken indstilling man skal møde samtalerne med. I forlængelse af ovenstående beskrivelse af samtalerne og deres formål kan følgende eksemplificere to fokuspunkter: ”hvordan kan jeg få … til at lykkes” (det kan være en indstilling som både karakteriserer medarbejderens og lederens indstilling i mødet med den anden) og ”hvordan kan jeg/vi udlede mest mulig læring af vores relation og samarbejde”.

Indstillingen kan også være at skabe et afslappet og ligeværdigt forum, hvor man (reelt) oplever, at det er legitimt at give feedback, uden at det efterfølgende får negative konsekvenser, og uden at man oplever ”kontrol”.

 

Rammerne for samtalen – det foreslås, at samtalen …

• afholdes hver 2. eller 3. uge – der må max. gå 4 uger imellem samtalerne (ferieperioder er dog undtaget)
• har en varighed på 20-60 min., og at man på forhånd har lagt sig fast på en konkret varighed. Det kan eksempelvis være fint med 20 min., hver 3. uge, hvis lederen har mange medarbejdere, og hvis der i det daglige foregår (elementer af) sparring/coaching. For nye medarbejdere kan man eksempelvis i en opstartsperiode vælge at mødes oftere og længere tid ad gangen. Det kan ligeledes være fint i leder-leder samtaler at afsætte 60 min. hver 2. uge, da øverste leder har brug for indsigt i hver enkelt af sine lederes ”afdelinger” for at kunne træffe beslutninger på et oplyst grundlag, og fordi de samtaler også vil have et overordnet strategisk formål og indhold
• både leder og medarbejder skal huske at afsætte ca. 15 min. til forberedelse og 15 min. til efterbearbejdning
• foregår (så vidt muligt) i rolige og trygge omgivelser
• opfattes som en del af et forløb, hvor både medarbejder og leder samler op på sidste samtale og ser frem mod næste samtale, og således har en fælles forpligtelse til at få mest muligt ud af samarbejdet … også i dagligdagen
• lægges i kalenderen for et ½ år ad gangen

 

Afgrænsning

Det vil være en god ide at afklare, hvilke formelle og uformelle samtaler I allerede har. Og at vurdere hvorledes disse ”én til én samtaler” kan supplere de andre formelle og uformelle samtaler, som I har.

Evaluering

Det er vigtigt, at man kritisk vurderer, om den tid og energi, som man lægger i samtalerne, modsvares af et tilsvarende udbytte. Man må foretage evalueringen med sig selv og sammen. Det kan munde ud i, at I sammen justerer samtalerne; men også at I kan vælge at stoppe dem.

Spørgsmål til refleksion over og afklaring af samtale-konceptet (”én til én samtaler”)

Det kan være en god ide at besvare samtlige spørgsmål … og gøre det meget konkret …

• Hvad er formålet med at indføre samtalerne?
• Hvad håber du på, at de kan bidrage med?
• Hvad vil være tegn på, at du har fået det, du håber på – find alle ”tegn”?
• Hvad vil kunne vise selv den største skeptiker af samtalerne, at I er på vej i rigtig retning?
• Hvordan vil du sikre dig, at alle implicerede parters gode erfaringer og ønsker bliver inddraget i beslutningsprocessen – hvad vil du helt konkret gøre?
• Hvad kan være fremmende for at skabe det gode udbytte af samtalerne?
• Hvilke forhindringer kan du umiddelbart se?
• Hvad vil du gøre ved hver enkelt af dem for at begrænse eller eliminere deres negative indflydelse?
• Hvad skal kendetegne den gode relation mellem leder og medarbejder i forhold til samtalerne?
• Hvad skal der til for, at I kan opnå den gode relation? Hvem skal gøre og/eller være opmærksom på hvad?
• Hvad skal rammerne være … og hvorfor?
• Hvor lang tid skal I afsætte? Hvor ofte skal I mødes? Hvor skal samtalerne foregå? Hvad skal indholdet/dagsordenen være? Andet?