Kim Andersen | Erhvervspsykolog Kim Andersen

5 bøger og et arbejdshæfte

by Kim Andersen | Feb 5, 2023 | Bog

Jeg er ved at lægge sidste faglige hånd på 5 bøger og et arbejdshæfte. Det drejer sig om følgende:

Ledelse – du er dit eget bedste værktøj
”God ledelse” – et arbejdshæfte
Teamledelse
Coaching
Forandringsledelse
Konfliktledelse

Bøgerne forventes løbende at blive færdige i løbet af 2023 i A-4 format. Dernæst bliver de ombrudt i egnet bogformat og trykt. De vil blive anvendt på mine kurser og udviklingsforløb og en mindre del vil blive solgt ved henvendelse direkte til mig.

Som det er tydeligt på bøgernes arbejdstitler, så er ”ledelse” det gennemgående tema. Jeg udfolder i rigt mål begrebet ledelse i bøgerne, så for nu kommer en ultrakort definition: ledelse handler om at påvirke mennesker for at nå mål … og det skal foregå på en bæredygtig måde. Med ”bæredygtig” sigter jeg tentativt til, at der i den ledelsesmæssige praksis tilstræbes en overensstemmelse mellem den enkelte medarbejders mål og virksomhedens mål, med en hensyntagen til medarbejderens definitionsret når det kommer til både eget ønske om udvikling og ens fortælling om sig selv, og at man både støtter og udfordrer medarbejderen med en hensigt om at få medarbejderen til at lykkes bedst muligt. Ledelse er ikke forbeholdt en formel leder med en titel af leder. Ledelse er en praksis, hvor alle, som yder en indsats for at påvirke for at nå mål, bidrager med ledelse. Dermed er bøgerne skrevet til ledere, projektledere, trænere, lærere, konsulenter, terapeuter, medarbejdere o.a. som formelt eller uformelt bedriver ledelse. Det betyder også, at når jeg skriver ”medarbejder”, så kan det være spiller, klient, projekt- eller teamdeltager osv..

Hvorfor – bøgernes ”why”

Jeg trænede mit første idrætshold, da jeg var 15 år. Bøgerne bygger således på mere end 50 års optagethed af følgende spørgsmål:

Hvordan skaber man læring?
Hvordan skaber man udvikling?
Hvordan skaber man forandring?

Jeg har gennem årene fundet rigtig mange svar på de spørgsmål. Det er nogle af de svar, som jeg videreformidler … med en bevidsthed om, og med et ønske om at viderebringe det budskab … at der ikke findes ét svar … og at der ikke findes en ”sandhed”.

Svarene er opstået gennem egen forskning, gennem refleksive litteraturstudier, og ikke mindst gennem utallige refleksive praksiserfaringer. Disse stammer fra at designe, at planlægge og at facilitere talrige lærings-, udviklings- og forandringsforløb i forhold til bøgernes forskellige temaer (ledelse, coaching, teamledelse etc.).

Endelig … og ikke mindst … jeg brænder for at se mennesker udfolde deres fulde potentiale på de arenaer, som de mere eller mindre frivilligt har valgt at være og fungere i. Jeg brænder for at hjælpe mennesker i processen med at lykkes. Og ønsker med bøgerne at

videregive den entusiasme samtidig med,
at jeg ønsker at pege på det ledelsesmæssige ansvar, som man har på området både som formel og uformel leder og som ”vidne”,
og i forlængelse heraf ønsker jeg at kunne bidrage med både refleksionsværktøjer i form af begreber, teorier, modeller, analyseværktøjer og praksiserfaringer og handlingsværktøjer

… alt sammen med henblik på at facilitere god/bæredygtig ledelse. Og herunder tydeliggøre at ledelse er vigtigt … meget vigtigt!

Min praksis og min videnskabelige interesse har altid kredset om, hvordan man kan skabe forandring, udvikling og læring … og samtidig skabe resultater. Jeg har forsøgt at illustrere den pointe i følgende model. Modellen viser, at man i en faciliterende rolle (eksempelvis som leder) skal overveje modellens forskellige fokusområder i forhold til hver eneste intervention – både de interventioner som er intenderede, og de interventioner som opstår. Og at man skal bestræbe sig på at balancere de forskellige interesser bedst muligt, således at det ikke bliver et ”enten-eller-hensyn/perspektiv”; men et ”både-og”.

Interventioner

Interventioner… handler om at sætte noget i bevægelse (“trykke på en knap”). Ved hver eneste lille intervention (intenderet/uintenderet) skal man spørge sig selv: hvilken betydning fik interventionen? Og inden man igangsætter en intervention, skal man spørge sig selv: hvilken betydning får denne intervention?

Metaforen ”at trykke på en knap” skal illustrere, at man sætter noget i bevægelse ved at aktivere knappen. Knappen skal også symbolisere det forhold, at der ved hver eneste ny bevægelse, der gør en personlig forskel, aktiveres en knap i hver enkelt person, som igangsætter en proces. Hvilken proces, der igangsættes, vil variere fra person til person og kan som sådan ikke vides på forhånd. Man kan (og skal) iagttage reaktionen fra hver enkelt person og være nysgerrig på, hvad den betyder, og hvad den indebærer … og bruge denne indsigt til at justere sine interventioner.

Det er mit håb, at jeg med bøgerne kan bidrage med begreber, perspektiver og handlingsanvisninger, som samlet set kan kvalificere dels interventionerne dels analyserne af disse … hvor analyserne eksempelvis kan give anledning til, som nævnt, at justere interventionerne, hvis de ikke bidrager til at indfri intentionerne … eller virker skadeligt på blot ét af fokusområderne.

Specielle bøger

Der er tale om nogle meget specielle bøger. Jeg vil i den første bog ”Ledelse – du er dit eget bedste værktøj”, som er en grundlæggende bog, der præsenterer mit teoretiske fundament og nogle af mine praksiserfaringer, uddybe yderligere, hvori det specielle består. Først og fremmest skriver jeg for mig selv. Bøgerne har altså ikke et kommercielt sigte; men udelukkende et fagligt formål. Det er min måde at samle op på 50 års arbejde med ledelse. De første 15 år baseret på tavs viden og de sidste 35 år baseret på diskursiv, refleksiv og akademisk viden. Bøgerne afspejler desuden en fascination og optagethed af koblingen mellem teori og praksis – hvor inspirationen går begge veje: fra teori til praksis og fra praksis til teori. Bøgerne skrives desuden med henblik på anvendelse i mit konsulent-virke med konsultation, ledelse og coaching, hvor 2023 bl.a. byder på både store virksomhedsinterne lederudviklingsforløb og åbne forløb i Villefranche-sur-Mer, Sydfrankrig.

Kvalitetskriterier

Bøgerne bygger på to kvalitetskriterier, nemlig ”videnskabelighed” og ”anvendelighed”. Videnskabelighed handler om, at den præsenterede viden er blevet trykprøvet af fagfæller, som har indgående kendskab til fænomenet. I forhold til anvendelighed handler det om, at den præsenterede viden har stået sin prøve i praksis.

Lad mig overskriftagtigt og med nogle få eksempler redegøre for på hvilken måde bøgerne lever op til disse kvalitetskriterier … og samtidig advare om, at det indebærer pral:

Videnskabelighed … og anvendelighed

Det er selvfølgelig vigtigt, at det man bruger tid på at læse, og som man lader sig inspirere af, lever op til nogle klare videnskabelige standarder. Og dermed at det teoretiske fundament, som bøgerne bygger på, har været igennem de skarpeste og skrappeste fagfælle vurderinger.

Jeg vil herefter redegøre for dels bøgernes videnskabelighed og anvendelighed dels på hvilken måde, jeg har arbejdet med bøgernes forskellige temaer … dette for at skabe den nødvendige og relevante transparens … og ikke mindst for at vække din nysgerrighed som læser … vel at mærke en ”kritisk nysgerrighed” (der er ingen sandheder). Jeg håber, at du nysgerrigt vil læse bøgerne med en vished om, at der ikke er tale om common sense, synsninger og udokumenterede betragtninger.

Lad mig starte på højeste niveau. Mit Ph.d.-projekt som jeg påbegyndte i 1991 blev tildelt et forskningsrådsstipendium fra statens Humanistiske Forskningsråd; hvilket var den absolut højeste anerkendelse, som man kunne opnå. I forbindelse med bevillingen i 1992 blev jeg direkte efter endt møde i forskningsrådet ringet op af formanden for rådet, som efter at have lykønsket mig med stipendiet kunne oplyse, at jeg var den eneste som blev tildelt et forskningsrådsstipendium, og at det var et 100 % enigt forskningsråd, som stod bag beslutningen. Det betyder kort sagt, at hele det videnskabelige fundament, som bøgerne bygger på, har været igennem den strengeste vurdering og er udvalgt i konkurrence med de skarpeste forskere i Danmark indenfor det humanistiske og samfundsvidenskabelige forskningsområde, og at tildelingen skete på trods af, at det videnskabelige fundament byggede på systemiske, narrative, socialkonstruktivistiske perspektiver, og at det empiriske materiale indeholdt grundige undersøgelser af eliteidræt. Forskningsprojektet fokuserede kort fortalt på menneskers håndtering af forandringsprocesser i bred forstand. Bøgernes videnskabelige fundament er dermed bekræftet. Nærværende forskningsprojekt er desuden det videnskabelige fundament for bogen om ”forandringsledelse”, og har været det fundament, som min praksis med ledelse af forandringer og implementeringer har bygget på … og min træning/undervisning af ledere og konsulenter i forandringsledelse (altså anvendelighed).

Lad mig herefter i en lidt kortere version fremhæve nogle få andre eksempler, som dokumenterer bøgernes videnskabelighed … og anvendelighed.

Jeg fik i 1989 et Scholarstipendium fra eliteidrætsorganisationen Team Danmark til at skrive mit speciale om systemisk teori og til at ”oversætte” begreber fra klinisk, terapeutisk praksis til erhvervspsykologisk og idrætspsykologisk praksis … og konkret i forhold til coaching praksis. De finansierede efterfølgende opstarten på et forskningsprojekt med fokus på ”Fra eliteidræt til anden tilværelse”, om den transition, som idrætsudøveren og dennes familie går igennem dels på det individuelle plan dels i samspil med omverden.
Jeg udviklede den første coaching-uddannelse i Danmark på universitetsniveau. Jeg stod for undervisningen på den på Københavns Universitet i perioden 1990 til 1999. Coachinguddannelsen ”Systemisk teori og praksis” byggede på det ovenfor omtalte ”oversættelses-arbejde” fra klinisk, terapeutisk praksis til coaching-praksis. Uddannelsen præsenterede og arbejdede med de forskellige systemiske og narrative skoler og herunder deres begreber, teoretiske fundament og konkrete praksis. Jeg har efter tiden på Københavns Universitet designet, tilrettelagt og gennemført mange coachinguddannelser både virksomhedsinternt og som åbne kurser de sidste mere end 20 år. Hvilket ydermere er din garanti for kvalitet.
Som en del af ovenstående coaching-uddannelse blev de studerende introduceret til teamledelse og teamudvikling baseret på psykologen Will Schutz`s arbejde og herunder hans model for personlige præferencer i relationer, FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation). Dette skete i perioden 1997-1999.
Jeg fik den højt anerkendte 2-årige kandidatstilling på Stolpegård i perioden 1994-1996. Det gav mig mulighed for intensivt at arbejde med systemisk, narrativ terapi. Stolpegård var/er kendt for at være stedet, hvor de systemiske tanker og den systemiske praksis opstod i Danmark. Jeg var bl.a. privilegeret af at have chefpsykolog Mogens Holme som supervisor og mentor og sidenhen som samarbejdspartner. Mogens har bl.a. skrevet bogen ”Fra problem til løsning” om Steve de Shazers løsningsfokuserede terapi. Mogens og jeg har bl.a. arrangeret den første workshop i Danmark med Scott Miller, som har udviklet evalueringsværktøjet FIT-Outcomes (Feedback Informed Treatment), og ligeså med Gro Johnsrud Langslet lige efter hun udgav sin bog om LØFT i år 2000, som bygger på Steve de Shazers arbejde og er hendes forsøg på at lave det samme ”oversættelsesarbejde” fra terapi til coaching og erhvervspsykologisk praksis, som jeg lavede 10 år tidligere. Min ansættelse på Stolpegård gav mig desuden indgående træning i og indsigt i arbejdet med konflikter bl.a. via arbejdet med par- og familieterapi. En viden som bl.a. anvendes i mediation – mæglingssamtaler.
Min grundige indføring og træning i arbejdet med lederudvikling foregik på Den Kommunale Højskole i perioden 1997-1999, hvor jeg i en form for mesterlære arbejdede intensivt med lederudvikling i lederudviklingsforløbet ”Det personlige lederskab” for kommunale topledere. Det drejede sig om et forløb på 4 x 1 uge indenfor et ½ år, hvor deltagerne fik lejlighed til at arbejde fokuseret med dem selv og deres lederskab gennem arbejdet med de forskellige dimensioner af ledelsesarbejdet.
Endelig vil jeg som det sidste fremhæve, at jeg sammen med min kollega i Implement Ole Steen Andersen vandt Konsulentprisen i 2007 i kategorien ”Organisations- og lederudvikling”. Prisen uddeltes af Dansk Management Råd for lederudvikling på Den Kgl. Veterinær- og Landbohøjskole (KVL). KVL var Danmarks eneste universitet med speciale inden for landbrugs- og veterinærområdet. KVL er i dag en del af Københavns Universitet. Udover selve prisen var det også en anerkendelse af vores faglighed fra deltagerne, som primært var naturvidenskabelige forskere, lektorer og professorer, og som godt kan gennemskue, hvad der er reel, relevant viden, og hvad der er ”konsulentsnak” og videreformidling af andres slides og indsigt. Den anerkendelse har naturligvis yderligere betydning, idet vi på lederudviklingsforløbet arbejdede med bøgernes temaer, altså ”ledelse generelt”, ”teamledelse”, ”konfliktledelse”, ”forandringsledelse” og ”coaching”, hvor anerkendelsen på den måde vidner om bøgernes videnskabelighed og anvendelighed.

Lad mig herefter knytte yderligere nogle få ord på anvendelighed, skønt det vigtigste er sagt og dokumenteret.

Anvendelighed

Det er selvfølgelig vigtigt, at det man bruger tid på at læse, og som man lader sig inspirere af, er skrevet af én, som reelt set har arbejdet indgående med det præsenterede … og at det altså ikke blot er gengivelse/”lån” af andres teoretiske arbejder og praksis.

Det er én ting at formidle andres viden eller forskningsmæssigt at iagttage, analysere og teoretisere omkring et tema eller et fænomen eksempelvis det psykologiske fænomen ”psykologisk tryghed”, … noget andet er helt konkret at have arbejdet med og fortsat at arbejde med at skabe i dette tilfælde psykologisk tryghed for hver enkelt, at skabe nogle psykologisk trygge rammer/en psykologisk tryg kontekst og at skabe resultater medieret af den psykologiske tryghed. Eller at intervenere ved psykologisk utryghed med henblik på at sætte noget i bevægelse, som kan øge en psykologisk tryghed. Det er denne helt konkrete visdom fra specifikke praksiserfaringer, som jeg fokuserer på, når jeg taler om anvendelighed. Anvendelighed indebærer, at man indgående har arbejdet med eksempelvis psykologisk tryghed i praksis og fra forskellige vinkler/perspektiver … det er ikke nok, at man har læst eller hørt om det.

Bøgerne udspringer kort sagt af og bygger på den dokumenterede viden, som er præsenteret under videnskabelighed og anvendelighed. Jeg håber, at jeg har været transparent omkring det fundament, som bøgerne bygger på, og at det har inspireret dig til kritisk nysgerrigt at tilgå bøgerne, når de er trykt, og når jeg får mulighed for at præsentere dem i forskellige sammenhænge.

Lad mig herefter gå til en kort introduktion til bøgerne.

Ledelse – du er dit eget bedste værktøj

Bogen bygger på mere end 50 års optagethed af følgende spørgsmål:

Hvordan skaber man læring?
Hvordan skaber man udvikling?
Hvordan skaber man forandring?

Jeg har gennem årene fundet rigtig mange svar på de spørgsmål. Det er nogle af de svar, som jeg videreformidler i bogen. Jeg er herunder grundlæggende interesseret i, hvordan man skaber præstationer og resultater og hvordan man skaber nogle rammer, en kontekst, en kultur og en dynamik, som understøtter, at præstationer kan skabes.

Bogen er en grundlæggende introduktion til mit teoretiske fundament, mit menneskesyn og det fundament, jeg arbejder ud fra i min praksis.

Min ide med at ”du er dit eget bedste værktøj” opstod i midten af 1990`erne og er blevet forædlet og videreformidlet sidenhen. Du vil som læser blive introduceret til ideen og tankerne bag. Jeg vil begrunde det fokus. Og jeg vil komme med bud på, hvorledes ledelsesudvikling skal designes med det fokus, og herunder ideer til hvordan man forædler det værktøj.

Jeg har siden mit speciale og mit Ph.d.-projekt været inspireret af og bygget videre på Gregory Batesons og Humberto Maturanas tanker, teorier og begreber. Ét af de begreber er Maturanas begreb ”kærlighed”, som har en særlig plads i bogen og i mit arbejde i øvrigt. Begrebet vil blive introduceret og koblet til ledelse.

Som nævnt flere gange så er jeg optaget af, hvordan man skaber præstationer/resultater … på en bæredygtig måde. Den interesse går igennem bogen. Mange er optaget af at finde formularen på, hvordan man skaber præstationer/resultater … og herunder finde konkrete tiltag og værktøjer. Der er mange hemmeligheder, mystik og spin omkring det fænomen og forsøg på at sælge svaret. Og samtidig en hunger efter at finde svaret og en angst for ikke at være med på den seneste bølge, som kan skabe de eftertragtelsesværdige resultater. Mit og bogens svar er, at man i stedet skal lede efter svaret i det mindset og den indstilling, som man møder mennesker og situationer med – man er sit eget bedste værktøj. Denne muligvis kontroversielle tilgang og ide vil blive udfoldet i bogen. Og blive dokumenteret og perspektiveret via mine egne erfaringer med ledelsesmæssigt i mange forskellige kontekster at facilitere at andre har kunnet skabe store resultater. Det er sket indenfor idrætten (elite og bredde), i skolen, undervisning på universitetet, via terapi, indenfor erhvervslivet etc… Og er hver gang opstået ud fra en indstilling og tilgang om, hvordan kan jeg få den anden, alle, teamet, virksomheden etc. til at lykkes.

Bogen vil desuden præsentere ledelsesstile og indgange til at analysere de præmisser, der ligger bag ledelsesadfærd.

Dette var en flig af, hvad bogen har at byde på. Bogen er kort sagt en refleksionsbog, som giver dig mulighed for at analysere på og forædle dit bedste ledelsesmæssige værktøj … dig selv.

”God ledelse” – et arbejdshæfte

Der er tale om et arbejdshæfte, som giver en række bud på, hvad ”god ledelse” kan være. Det er et arbejdshæfte, som kan give anledning til refleksioner over egen ledelsespraksis og de værdier, som man har lyst til at lede ud fra, og samtidig give mulighed for at reflektere over egne styrker og mulige faldgruber. Arbejdshæftet kan også give anledning til at vurdere, hvad god ledelse er i den specifikke kontekst, som man aktuelt fungerer i. Og at sammenligne den indsigt med hvad god ledelse er i de kontekster, som man eksempelvis samarbejder med og eller har berøringsflader til. Endelig kan arbejdshæftet give anledning til samtaler i ens eget ledelsesteam og herunder medvirke til at afstemme forventninger til hinanden. Samlet kan den indsigt, som disse refleksioner giver anledning til, bidrage til, at man kan formulere sin ledelsesmodel og kommunikere den til andre og ikke mindst til sig selv.

Teamledelse

Bogen bygger i høj grad på inspiration fra Will Schutz `s arbejde og refleksive erfaringer med at anvende hans teoriapparat. Fokus er her både på teamdynamik og teamudvikling og på individuelle præferencer for at indgå i relationer, FIRO. Bogen bygger også på egne righoldige erfaringer med at arbejde med teams bl.a. fra idrætsverden som både træner og psykolog og fra erhvervslivet i en faciliterende rolle … og selvfølgelig fra at undervise, træne og supervisere ledere i teamledelse.

Bogen besvarer og analyserer nogle af følgende spørgsmål og temaer:

Hvordan får du teamet til at fungere bedst muligt?
Facilitering af teamudvikling.
Hvordan får du ledelsesmæssigt det enkelte menneske til at fungere bedst muligt i teamet?
Din position i de teams, som du indgår i.
Hvad er psykologisk tryghed? Det er overordnet et psykologisk fænomen. Og et fænomen, som psykologer i mange årtier har forholdt sig til teoretisk og i praksis – først og fremmest fordi den spiller en væsentlig rolle i forhold til at mediere udvikling, læring og forandring. Det er således langt mere end det aktuelle fokus på Amy Edmondsons vigtige arbejde, hvilket denne bog og de øvrige bøger vil tydeliggøre.
Hvordan kan man arbejde med at fremme psykologisk tryghed?
Psykologisk tryghed og teamudvikling … mit bud baseret på Will Schutz` begreber.
Psykologisk tryghed og teamkultur … og betydning for præstationer/resultater. Hvordan kan man eksempelvis arbejde med, at man er hinandens konkurrenter og samarbejdspartnere, teamkammerater … og lederens rolle i at facilitere en kultur, som kan balancere disse hensyn.
Hvordan kan man arbejde konstruktivt med hierarkier? Og hvordan kan man arbejde sig væk fra destruktive, overleverede hierarkier.
Diskursers betydninger, overleverede antagelser, sprogets betydning og konstruktive samtaler.

Bogen indeholder flere anvendelige analyseredskaber og dialogværktøjer … og inviterer generelt til refleksion.

Systemisk, narrativ coaching

– først mindset, menneskesyn og teoretisk indsigt … dernæst teknikker

Jeg udviklede, som nævnt, den første coachinguddannelse på universitetsniveau i Danmark. Inspirationen til coaching kommer fra psykologien og fra terapeutisk praksis – og de teorier som i dette tilfælde den systemiske og narrative terapeutiske praksis baserer sig på. Mit første udviklingsarbejde bestod i at udvikle et coachende mindset, coaching teknikker og coaching strategier tilpasset erhvervslivet og den særlige kontekst, som jo på mange måder adskiller sig fra terapiens rum.

Nærværende bog er en introduktion til og gennemgang af den rejse, som alle mine universitetsstuderende og deltagerne på alle de coachinguddannelser, som jeg har gennemført for ledere og medarbejdere de sidste mere end 30 år, har været igennem. Startende med at gennemgå, reflektere over og arbejde med de systemiske, narrative teoridannelser og inspirationskilder, det bagvedliggende menneskesyn og ad den vej udvikle et systemisk, narrativt coachende mindset. I forhold til specifikke coaching strategier og coaching teknikker og herunder spørgsmålstyper, så bevæger rejsen sig bl.a. igennem Steve de Shazers løsningsfokuserede coaching med LØFT og andre inspirationskilder, omkring Cooperriders Appreciative Inquiry, Positiv Psykologi, Narrativ Coaching (på baggrund af min egen forskning bl.a. baseret på narrative perspektiver og teoridannelser og endvidere inspireret af Michael Whites praksis og ikke mindst de teorier, som han trækker på), etc. … og videre med arbejdet med specifikke metoder og begreber – eksempelvis specifikke spørgsmål, reframing, betydning af Scott Millers ”skammel” etc..

Som bogens titel antyder, så skal enhver uddannelse og træning i systemisk, narrativ coaching starte med en indgående og grundlæggende introduktion til det bagvedliggende mindset og menneskesyn og en gennemgang af teorierne bag. Når det er på plads, kan man indføres i og træne konkrete coaching strategier og coaching teknikker … og ikke før. Det kræver naturligvis en underviser, som har dokumenteret kendskab til og viden om hele coaching-paletten i teori og praksis. Og her er diverse kommercielle certificeringer ikke tilstrækkeligt!

En god og etisk og moralsk ansvarlig coaching-praksis kræver, at man som praktiker har en bredde i sit repertoire, som gør, at man nuanceret og perspektiveret kan tilpasse sin coachende praksis til situation og person. Og at man har begreberne til på kvalificeret vis at kunne analysere på og justere sine interventioner. Lad mig gentage min definition på bæredygtighed i forhold til coaching: med bæredygtig sigter jeg tentativt til, at der i den coachende praksis tilstræbes en overensstemmelse mellem den enkelte coachees (den coachedes) mål og virksomhedens mål, med en hensyntagen til coacheens definitionsret, når det kommer til både eget ønske om udvikling og ens fortælling om sig selv, og at man både støtter og udfordrer coacheen med en hensigt om at få vedkommende til at lykkes bedst muligt.

Når jeg taler om coaching, er der selvfølgelig tale om formaliserede én til én samtaler; men jeg gennemgår ligeledes et coachende mindset og en coachende tilgang til uformelle møder og interaktioner såvel som formelle møder … jeg gennemgår kort sagt samtaler generelt set.

Sammenfattende får du gennem bogen lejlighed til at stifte bekendtskab med den oprindelige, originale systemiske, narrative coaching-uddannelse og i en version, som løbende er blevet forædlet og formidlet af én som har spillet en central rolle på hele rejsen frem til i dag med udvikling af coaching og coaching-uddannelser i Danmark. Du præsenteres desuden for baggrunden for og intentionerne bag coaching, og de teoretiske overvejelser der ligger bag strategier og teknikker (ex. specifikke spørgsmål). Og du får ikke mindst helt konkrete værktøjer, som er teoretisk funderede og begrundede.

Forandringsledelse og implementering

Bogen bygger i høj grad på min egen forskning, som jeg tidligere har omtalt, og den afledte praksis, som jeg har udviklet baseret på den forskning. Bogen beskæftiger sig med nogle af følgende spørgsmål og temaer:

Hvordan skaber man forandring og dermed sikrer implementering af tiltag.
Mennesker i forandringsprocesser.
Arbejde med mennesker for at nå i mål.
Mennesker … den kritiske faktor hvis forandringer skal lykkes/implementeres.
”Modstand mod forandring”. Hvordan kan vi anskue dette perspektiv … kritisk? Hvordan kan vi arbejde konstruktivt ud fra den tankegang? Og eksempler på gode værktøjer.
Plan … både for selve forandringen (ex. indførelse af nyt IT-system med ændrede arbejdsopgaver) og for den transition som mennesker skal gå igennem for at kunne arbejde med og være i ”det nye”.
Jeg har været knyttet til mange projekter. En dygtig leder har bl.a. flere gange sat mig på store forandringsprojekter, som skulle rulles ud i hele landet, og som hun sørgede for blev forankret og ikke mindst arbejdet med i hver lokal afdeling. Projekterne handlede eksempelvis om implementering af nye systemer som indebar nye arbejdsopgaver, nye arbejdsprocesser og nye samarbejdsprocesser. De folk, som var sat på opgaven med implementeringen af det nye system, var optaget af at introducere brugerne til systemet og at sikre, at det fungerede bedst muligt. Den pågældende leder var opmærksom på, at forandringen også krævede nye kompetencer og ny identitet hos hver enkelt. Og at implementeringen af det nye var vigtigt, og samtidig var det vigtigt at brugerne også fik lejlighed til at tage afsked med ”det gamle” … osv.. Hun satte mig på opgaven at designe og at gennemføre de transitionsprocesser, som var nødvendige for at det nye system kunne fungere … menneskeligt og for alle berørte mennesker … så de fortsat kunne lykkes og trives med deres arbejde. På samme måde har jeg også været på flere opgaver med at sammenlægge afdelinger og virksomheder. Her har man igen ofte fokus på at få ”det nye” organisatorisk og strukturelt implementeret og overser ofte, at mennesker skal have mulighed for på en god måde at forlade det gamle. De vil endvidere i en periode opleve sig ”fritsvævende” og skal i den periode mødes med støtte og udfordring for at facilitere den lærings-, udviklings- og forandringsproces, som perioden giver mulighed for … samtidig med at konturerne for ”deres nye” tegnes og bliver klarere og klarere. Hele denne transitionsproces har jeg typisk til opgave at designe og facilitere. De erfaringer videregives i bogen.

Konfliktledelse

Jeg har gennem de sidste mere end 25 år haft lejlighed til at arbejde med at facilitere udviklingsprocesser i forlængelse og på baggrund af forskellige organisationers årlige ”medarbejdertilfredshedsundersøgelse”. Ét tilbagevendende fokus har været på lederens evne til at håndtere konflikter … både de konflikter, som vedkommende selv var del i, og de konflikter der var mellem to parter (eksempelvis to af lederens medarbejdere) … og som lederen skulle håndtere. Her er det blevet tydeligt, at det er et vigtigt område, som mange ledere har brug for at udvikle deres evner i forhold til, og det er samtidig tydeligt, at dårlig konflikthåndtering har en markant, negativ indflydelse på trivslen, dynamikken og produktiviteten i enheden.

Hvad mener jeg med ”konflikter”? Konflikter er til stede allerede ved en begyndende frustration mellem 2 parter. De er i konflikt, når mindst den ene part oplever den anden som en forhindring eller som en kilde til frustration. Konflikter er uundgåelige, og konflikter er en naturlig del af alt samarbejde og al ændring.

Jeg præsenterer gennem bogen forskellige temaer, teorier, tanker, konflikthåndteringsstrategier og ideer til at forædle evnen til konflikthåndtering:

Mit vigtigste budskab er, at man altid skal starte med at vurdere en konflikt, hvis man ønsker at finde mulige årsager og løsninger, i forhold til strukturelle og organisatoriske forhold. Dernæst kan man kaste lys på interpersonelle forhold, inden man evt. til sidst vurderer konflikten i forhold til intrapersonelle aspekter.
Mit bud på 5 centrale kompetencer for både at opbygge en god relation og at håndtere konflikter (forebygge og nedtrappe):
Samarbejdsindstilling (mindset). Hvordan kan jeg hjælpe? Hvordan kan jeg få den anden til at lykkes? Hvad ønsker den anden?
Tillidsvækkende. Være sandfærdig – tale sandt. Være ærlig om hvad konflikten gør ved én.
Tillidsvækkende. Til at stole på. En aftale er en aftale.
Følelsesmæssig intelligent. Opmærksom på sig selv og empati i forhold til andre. Kunne handle på en måde hvor man kan kontrollere sig selv og påvirke den anden.
Problemløsende. Tænke kreativt i forhold til problemet.
Konflikter aktiverer vores forsvarsmekanismer. Vi glider let ind i instinktiv reptiladfærd: kæmp, flygt, frys. Hvad kan aktivere en reaktiv adfærd i dig? I hvilke situationer og overfor hvilke mennesker forholder du dig proaktivt? Osv..
Hvordan kan man konstruktivt håndtere egne følelsesmæssige reaktioner? EQ og konflikthåndtering.
Enhver følelse, der er udtrykt, er en invitation til svar. Gensvar som én model.
Konflikter og præferencer. Analyse på baggrund af forskellige analyseværktøjer: type-test, følelser og FIRO, TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument).
TKI: analyse af konfliktstile og konfliktmønstre.
Konflikthåndtering når 2 andre parter har en konflikt. Mæglingssamtale/mediation.
Scott Millers ”skammel” og konflikthåndtering
En model til analyse af ens interventioner: intention – intervention – ønsket resultat?
Konflikters sprog – ”Giraf sprog” – Rosenbergs model … hvordan kommunikere i konflikter
Konflikttrappe
Et eksempel fra en norsk konfliktforsker på baggrund af en observation i en børnehave: ”det begyndte med, at han slog igen …”. Det rejser spørgsmålet om, hvordan vi punktuerer en hændelse, idet den vil styre vores forståelse af hændelsen og vores handlinger i situationen. Hvordan kan man gå fra en lineær til en cirkulær punktuering?
David Rocks SCARF-model. SCARF står for Status, Clarity/Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. Hvordan kan vi bruge den model til at forstå konflikter og deres opståen? Og på hvilken måde kan indsigten fra modellen guide os til at håndtere konflikter – forebygge og afbøde/nedtrappe?

Sammenfatning

Det var en introduktion til både 5 bøger og et arbejdshæfte og ikke mindst til mit menneskesyn, mit syn på ledelse … og min måde at skrive på.

Bøgerne bliver som nævnt løbende færdiggjort og trykt i 2023. De vil blive anvendt på mine aftalte kursusforløb, og jeg vil desuden tilbyde dagsseminarer i takt med at bøgerne er færdige, hvor hver enkelt bog og dens tema vil blive præsenteret og trænet. Ved de lejligheder vil det være muligt at få bogen som seminaret omhandler.

Vanskelige samtaler

by Kim Andersen | Jun 17, 2020 | posts

Artiklen vil præsentere ideer til, hvordan man som leder kan hindre, at en ”vanskelig samtale” fastlåses på en ubehagelig og uhensigtsmæssig måde. De præsenterede ideer baserer sig på en løsningsfokuseret tilgang inspireret af organisationspsykolog Gro Johnsrud Langsleth (LØFT, 1999).

Hvad er en ”vanskelig samtale”?

Det er individuelt, hvad man oplever som en vanskelig samtale; men det kan eksempelvis være:

At skulle give en anden person en besked, hvor man frygter vedkommendes reaktion, som man er usikker på, hvordan man skal håndtere.
At give kritik, irettesættelse o.a. som kan gøre den anden ondt.
En samtale med en person som sædvanligvis udløser en følelsesmæssig reaktion hos én.
En samtale hvor man er usikker på dagsordenen – hvad vil den anden?
Det kan også handle om en samtale med en person, som man har en konflikt med.
Eller en samtale med en person, hvor man har en indre konflikt – eksempelvis at skulle kommunikere noget som strider imod ens menneskesyn og værdier.

Hvad skal man være opmærksom på?

Det er en generel erfaring, at samtaler bliver ufrugtbare, når lederen føler sig forpligtet til ”at sige tingene som de er”, og derfor siger noget, som gør at medarbejderen føler sig nedvurderet. Det kan føre til at medarbejderen forsøger at forklare situationen, at vedkommende forsvarer sig, går til modangreb eller andet. Hvordan kan man undgå dette?

Vanskelige samtaler er netop ”vanskelige” fordi de gør noget ved lederen. Dét at skulle tale med en medarbejder om kritisable forhold, eksempelvis at medarbejderen løser sit job utilfredsstillende, at vedkommende udviser en uønsket opførsel etc kan opleves vanskeligt. Det fører ofte til, at samtalen udsættes, undgås, eller at lederen ikke får gjort klart hvilke forandringer, han/hun ønsker sig. Det kan være en kilde til usikkerhed og forvirring for begge parter. Og være en kilde til at lederens indre frustrationer øges. Det kan videre føre til, at lederens fokus vedbliver med at være på kritisable forhold ved medarbejderens adfærd og person. Og at dette fokus udvides til ikke kun at omfatte de oprindelige kritisable forhold; men kan udvides til alt ved medarbejderen.

Man kan kort sagt som leder have brug for ideer og værktøjer til at bryde en mulig ond cirkel og til at komme videre på en mere frugtbar måde.

Vanskelige samtaler – generelle midler

Vær omhyggelig med forberedelsen til samtalen. Tænk situationen igennem på forhånd. Forbered hvordan vanskelige passager skal formuleres ord for ord, så der ikke opstår misforståelser.
Vær forberedt på følelsesmæssige reaktioner og giv plads til disse. En person, der ikke får luft for sine følelser, lytter ikke til det efterfølgende.
Vid hvad du vil med samtalen. Hvad skal være opnået, når du har gennemført den?
Vær opmærksom på hvad din kompetence er, og hvordan eventuelle beslutninger kan påvirke andre i helheden.
Lyt til det der siges her og nu – glem dine forudfattede meninger og holdninger.
Stil kun et spørgsmål ad gangen.
Skab en tryg stemning, så der lægges op til en ærlig dialog.
Start aldrig med at kritisere!
Omvendt skal man være ærlig og klart melde ud tidligt i samtaleforløbet, hvis der er forhold, som ikke er til diskussion.
Vær opmærksom på timingen i samtalen: start nogenlunde afslappet og positivt og meget lyttende (især hvis det er en konfliktsamtale). Vær derefter klar og entydig i dit budskab, og afslut konstruktivt.

Ideer og værktøjer til hvordan man kan tilrettelægge ”vanskelige samtaler” på en frugtbar måde

Opfat først og fremmest ”en vanskelig samtale” som et procesforløb, der starter med en afklaring af, hvad det er, du som leder efterlyser/ønsker at se mere af hos din medarbejder. Procesforløbet skulle i bedste fald gerne munde ud i et fortsat samarbejde med gensidig feedback om, hvorledes hver enkelt kan bidrage til at skabe de bedste arbejdsmæssige betingelser. Der er således fokus på en systemisk anskuelse af problemstillingen hvor begge parter (leder og medarbejder) i fællesskab har ansvaret for, at der sker noget andet og mere frugtbart. Og at dette frugtbare fortsætter og optimalt set intensiveres. Det er dog samtidig lederens opgave og forpligtelse at sikre at der rent faktisk sker fremskridt. Såfremt medarbejderen fortsætter med en uhensigtsmæssig adfærd på trods af konkret formulerede ændringsønsker beskrevet i adfærdssprog og gentagne forsøg på at skabe gode betingelser for disse ændringer, kan lederen i yderst konsekvens blive tvunget til at skride til personalejuridiske tiltag i form af fyring. Det indebærer, at procesforløbet omkring den vanskelige samtale også skal kunne bidrage med dokumentation, som gør, at fyringen kan effektueres på juridisk forsvarligt grundlag.

En vanskelig samtale baseret på en løsningsfokuseret tilgang

Fremgangsmåde i arbejdet med en ”vanskelig medarbejder”, hvis man ønsker at følge en løsningsfokuseret tilgang:

1) Refleksion

Reflekter som leder over følgende spørgsmål:

hvad ønsker du, at din medarbejder skal gøre anderledes?
hvad ønsker du, at din medarbejder skal gøre mere af?
hvad vil være tegn på, at din medarbejder udvikler sig i ønsket retning?

Denne tankeproces munder ud i, at du i din notesbog noterer et sæt af konkret formulerede ændringsønsker beskrevet i adfærdssprog (eksempelvis at medarbejderen oftere stiller spørgsmål på møder, at han kommer med konkrete løsningsforslag til problemer, at han tilbyder at aflaste kollegaer ved behov etc.).

2) Registrering

Derefter afsætter du noget tid (f.eks. 2 uger) til at udforske og registrere det, medarbejderen gør, som falder i tråd med de beskrevne adfærdsmål. Efter denne 2-ugers registreringsperiode indkalder du medarbejderen til samtale.

3) Samtale

Lederen kan vælge om han ønsker:

at indlede samtalen med at henvise til de problemer, som er baggrunden for indkaldelsen og derefter gå over til at klargøre ændringsønsker.
Eller om han direkte vil redegøre for de ændringsønsker, han har.

Hvis han vælger den sidste strategi, kan følgende være en indledning:

”Jeg har indkaldt dig til denne samtale for at drøfte forudsætningerne for nogle nødvendige ændringer. For at jeg kan udføre det job, som jeg er sat til, har jeg brug for at se, at du gør mere af en del ting. Eksempelvis ønsker jeg, at du oftere stiller spørgsmål på møder, at du kommer med konkrete løsningsforslag, når du synes, at tingene fungerer dårligt, og at du tilbyder at aflaste dine kollegaer for opgaver, når de har behov for det. I løbet af de 2 sidste uger har jeg lagt mærke til, at du har gjort noget af det, jeg ønsker, at du skal fortsætte med at gøre. Jeg vil derfor bruge denne samtale til at snakke med dig om, hvilke forudsætninger, der skal være til stede for, at du gør mere af dette.”

Hvis lederen derefter spørger medarbejderen om, hvad han har brug for at se, at lederen eller andre gør anderledes for at være i stand til at opfylde kravene, bliver det fælles ansvar for forbedringen klarlagt.

Mod slutningen af samtalen kan lederen bede medarbejderen om at registrere det, som sker, som han ønsker skal fortsætte med at ske. Det kan bidrage til at de i fællesskab herefter kan indkredse forudsætningerne for at opnå de nødvendige ændringer.

4) Opfølgningssamtaler

I opfølgende samtaler rettes søgelyset mod observerede fremskridt og årsagerne til dem. Følgende spørgsmål kan bidrage til processen:

Jeg har registreret, at du har klaret … bedre. Hvad har du gjort (anderledes end tidligere) for at kunne det?
Hvordan er det lykkedes? Hvad er det for ressourcer, du har trukket på?
Hvordan vidste du, at det var klogt at gøre det på denne måde?
Hvem var til hjælp for dig?
Hvad skal ske eller være til stede, for at du kan gentage det i tilsvarende og i andre situationer?
Hvad kan jeg eller andre gøre for at være til hjælp fremover?

5) Hvis ingen ændring – eller utilstrækkelig ændring

Såfremt lederen efter noget tid oplever, at ændringsbehovene fortsat er dominerende, understreger han hvilke konkrete handlinger, han ønsker mere af. Hvis denne tilnærmelse ikke fører til acceptable løsninger, må lederen vurdere at tage mere personalepolitiske virkemidler i brug. I sådanne tilfælde vil de konkret formulerede krav og de løbende registreringer udgøre vigtig dokumentation i en eventuel personalesag.

Hvad kan man udlede af generelle betragtninger og rettesnore for det videre samarbejde?

Konkretiser krav og forventninger så klart som muligt: klargør i adfærdssprog hvad du ønsker at se og ikke se, således at det er muligt at afklare om medarbejderen lever op til forventningerne.
Læg mærke til, registrer og kommenter det medarbejderen gør, som er i overensstemmelse med fastsatte mål, eller som i det mindste er bedre end, hvad han har gjort hidtil.

Hvorfor er det vigtigt at håndtere ”vanskelige samtaler” på en ordentlig måde?

Fordi det vil have betydning for den interne kultur, for virksomhedens/afdelingens fortælling udadtil og for lederens identitet … og ikke mindst for medarbejderen og relationen til vedkommende.

Livsfarlige konsulenter

by Kim Andersen | Mar 22, 2020 | Uncategorized

Min gode, tidligere kollega, Christian Ørsted, har skrevet en bog, ”Livsfarlig ledelse”, som er blevet vidt udbredt, og hans budskab har vundet gehør i mange forskellige sammenhænge og virksomheder. Hvis hans påstand om ”livsfarlig ledelse” passer blot delvist, så har man naturligvis som konsulent og konsulentbranche, som jo varetager en stor del af ledertræningen i Danmark, ansvar for at kigge indad og spørge, hvad har vi gjort, og hvad gør vi, som gør, at vi får det resultat, ”livsfarlig ledelse”. Vi må med andre ord tage ansvar for dels de tilsyneladende fejlcastings af ledere dels den lederuddannelse, som de har fået.

Ledelse omfatter flere discipliner og praksisser. Ledelse af medarbejdere er ét vigtigt område, hvis vi ønsker at begrænse det påståede livsfarlige aspekt. Og ledelse af medarbejdere kræver meget høj grad af psykologisk indsigt hos lederen … og ikke mindst hos konsulenten. Et kendetegn ved psykologien og dens (bedste) praksis er, at når man eksempelvis som leder stiller ét spørgsmål til sig selv og/eller til de konsulenter, som varetager ledertræningen, så får man et svar og samtidig nye spørgsmål. Man får et perspektiv eller en model … som samtidig perspektiveres og udvides med yderligere perspektiver. Det kan være frustrerende for mange ledere, at der på den måde ikke er ét entydigt svar på de spørgsmål, man stiller.

Som konsulent kan man opleve, at man gidseltages, idet man gerne vil tilfredsstille lederen/kunden og fratage dem den frustrerende oplevelse at stå tilbage med flere spørgsmål, end da de henvendte sig. Man kan fristes til at være (tilsyneladende) hjælpsom og således afgrænse sig til at give ét svar og indtryk af, at der er tale om ”sandheden” – det rigtige svar.

Eget behov

Det kan være nødvendigt som konsulent dels at vurdere sit eget faglige niveau, og hvad man reelt kan bidrage med til ledernes udvikling dels at forholde sig til sit eget behov for at være betydningsfuld, kompetent og/eller værd at elske – og herunder hvilken rolle behovet spiller i mødet med de ledere, som man har ansvar for at udvikle.

Springe over hvor gærdet er højest

Lederne skal udfordres i et omfang, som rækker lidt ud over deres aktuelle niveau. Det kræver en fornemmelse fra konsulentens side for timing og dosering af de interventioner, som lederen ”udsættes” for. Et mindset hos konsulenten kunne være, at man inspirerer og motiverer lederen til at springe over, hvor gærdet er ”højest” i stedet for, at de søger at springe over, hvor det er lavest. Det kræver mod hos konsulenten.

Mod til at udfordre, stille krav

Vi skal som konsulenter turde at stille krav. Vi skal præsentere og arbejde med psykologiens kompleksitet. Vi må ikke forfalde til at forfladige psykologien og præsentere overfladiske ”konsulent modeller” som er lette at beskrive og fordøje, og som derfor ikke afstedkommer frustrationer; men derimod lettelse over at kunne gennemskue situationen og relationen og at få ”sandheden”. Jeg mener kort sagt, at vi ikke må gå på kompromis med standarder, når det kommer til ledelse og kravene til vores arbejde som konsulenter.

Jeg vil tillade mig at påstå, at der er brug for konsulenter til ledertræning, som har stor dokumenteret viden om lederskabets psykologi, og som har evnerne til at facilitere den lederudvikling, der er nødvendig. De skal endvidere have modet til at stille krav til lederne og til virksomhederne for at sikre, at høje standarder for lederudvikling og ledelse efterleves. De skal desuden være insisterende på, at lederne skal tilegne sig psykologisk indsigt i sig selv, i de relationer som vedkommende indgår i, i hver enkelt medarbejder og i dynamikken blandt medarbejderne. Og de skal have en forståelse af den kontekst, som ledelsen foregår i.

Få ledere til at lykkes

Vi har som konsulenter et stort ansvar for at få alle ledere til at lykkes både for deres egen skyld og for deres medarbejderes skyld … og for at undgå ”livsfarlig ledelse”.

1 til 1 samtaler

by Kim Andersen | Mar 15, 2020 | posts

”Én til én samtaler”

”1:1 samtaler”, ”trivselssamtaler”, ”medarbejdersamtaler”, ”one 2 one samtaler (”121”)” etc. … kært barn har mange navne.

Det er primært medarbejderens samtale. Det er en behovsbestemt samtale, hvor det, som aktuelt er vigtigt for medarbejderen, er i fokus for samtalen. Den kan således have et primært operationelt fokus, hvor opgaver og opgaveløsning er i centrum. Den kan også dreje sig om, medarbejderens aktuelle trivsel og eventuelle udfordringer. Og den kan selvfølgelig også være en kombination af de to temaer.

Set fra lederens perspektiv kan samtalen være en gylden mulighed for at bedrive ”ledelse” i en muligvis travl hverdag, som går op i drift, strategi og opgaveløsning. ”Ledelse” handler i denne sammenhæng om at kunne hjælpe medarbejderen til at lykkes i sit arbejde og at påvirke for at nå ”mål”. Samtalen kan gøre, at man kommer tættere på medarbejderen i dagligdagen, hvorved man bedst muligt kan hjælpe vedkommende og sikre, at man har fokus på at få vedkommende til at lykkes og trives. Samtalerne med alle medarbejderne kan bidrage med en nødvendig samlet indsigt i og overblik over ”afdelingens” virke, kultur, resultater, forhindringer, løsningsmuligheder etc. og dermed indblik i, hvor der ledelsesmæssigt skal sættes ind og hvordan for at nå ”mål”.

Formål med denne skrivelse

Jeg ønsker med nærværende skrivelse at give dig som læser input til at tilrettelægge og gennemføre ”én til én samtaler”. Opfat denne skrivelse som ideer til din egen refleksion over hvordan du ønsker at anvende denne type samtaler og som input til dialog mellem leder og medarbejder(e) om ”én til én samtalerne” og som grundlag for at træffe beslutning om, hvordan I vil anvende disse ”én til én samtaler”. Sidenhen kan I endvidere bruge skrivelsen til at evaluere på og justere jeres samtalekoncept.

Formål med samtalen

Formålet er at skabe et trygt rum og en tryg arbejdsdag, hvor man som leder-medarbejder kan tale om og sikre, dels at medarbejderen trives, har et godt og udviklende arbejdsliv og bidrager til at nå afdelingens ”mål”, dels at man sammen får et tillidsfuldt samarbejde.

Samtalerne kan endvidere bruges til at give og få kontinuerlig feedback bl.a. direkte på opgaveløsning, at skabe et fælles fokus på læring og fremdrift (for medarbejder, leder og deres indbyrdes samarbejde), at formulere de rammer indenfor hvilke medarbejderen bedst muligt kan løse sine opgaver … og dermed minimere oplevelsen af at blive kontrolleret.

Samtalerne skal herunder bidrage til, at man løbende kan tage fat i problemstillinger, som opstår, og som, hvis de ikke bliver håndteret, kan vokse sig store … og således give anledning til mistillid og konflikt.

Løbende, kontinuerlig feedback … samtalerne kan som nævnt være et rum, hvor man giver og modtager feedback. Det gælder både for leder og medarbejder. Dermed kan samtalerne muligvis afløse eller supplere de årlige evalueringer af både ledere og medarbejdere. De årlige evalueringer kan være i form af ”lederevaluering”, ”trivselsundersøgelse” o.a., hvor lederen evalueres; og KPIer/Performance Management-målinger for medarbejderne. Samtalerne kan i hvert fald medvirke til, at de årlige mål og målinger bliver nærværende i dagligdagen og åbner mulighed for, at de kan justeres og uhensigtsmæssig adfærd eller dårlige ”præstationer” kan påpeges og tilpasses den aktuelle virkelighed, de aktuelle forventninger og udfordringer.

Følgende scenarie illustrerer vigtigheden af løbende og straks at pege på præstationer, som ikke lever op til de forventninger, som man som leder har … og at gøre det inden man afskediger medarbejderen:

Lederen vinker farvel til medarbejderen, som er ved at forlade virksomheden efter at være blevet afskediget med kasser, der indeholder hans private ejendele. Han vender sig om mod lederen og spørger: ”hvordan kan det være, at du ikke fortalte mig for 20 år siden, at jeg ikke levede op til dine forventninger, så jeg kunne have gjort noget ved det?” Hvortil lederen svarer: ”det ville have været ondskabsfuldt.”

Det er desværre ikke et enkeltstående tilfælde. Mange ledere afholder sig fra at give den nødvendige feedback eksempelvis for at beskytte sig selv og af bekymring for, hvordan medarbejderen vil reagere på feedbacken … og dermed afskæres medarbejderen fra muligheden at ændre adfærd eller at justere indsats.

Præstationer

Når jeg skriver, at man kan bruge samtalerne til at give feedback på og justere ”præstationer”, så skal man som læser forstå ”præstationer”, som de handlinger man foretager, den måde man løser opgaver på, den adfærd man udviser, og den indstilling man har. Fokus er med andre ord på processen snarere end resultatet, når jeg anvender ordet ”præstationer”. Sagt med andre ord så sigtes der til at facilitere, at medarbejderen kan udfolde sit potentiale (sine kompetencer), og at man sammen skal vurdere, hvad der evt. kan forhindre, at potentialet udfoldes. Forhindringerne kan både stamme fra den ydre ”kontekst”, altså være eksterne faktorer og fra den indre ”kontekst”, dvs. personlige forhold som forhindrer udfoldelsen – det kan eksempelvis være ringe tro på egne evner generelt eller i forhold til en konkret opgave. Opsamlende skal det fremhæves, at præstationer skal vurderes, og præstationer, som ikke lever op til veldefinerede forventninger til kvalitet og indstilling, skal påpeges, og handlinger skal sættes i værk for at skabe læring og udvikling, som sikrer, at præstationerne på kort og lang sigt kan leve op til forventningerne. Alt andet er respektløst!

Mål for samtalen

Følgende mål kan forfølges … samtalen skal:

understøtte medarbejderens udvikling
bidrage til at medarbejderen oplever at arbejdet er meningsfyldt og med et inspirerende formål – herunder opleve at eget arbejde bidrager til virksomhedens (meningsfulde) formål
hjælpe til at medarbejderens opgaver er og opleves tilpas udfordrende
fokusere på og facilitere medarbejderens generelle (arbejdsmæssige) trivsel
skabe et godt, tillidsfuldt og værdiskabende samarbejde imellem leder og medarbejder – og herunder give lederen et kendskab til medarbejderen, som gør at vedkommende kan tilpasse sin lederstil til medarbejderen og dennes aktuelle situation, opgaveløsning og tilstand
sikre at begge parter får en løbende feedback, som gør, at man kan tilpasse sin adfærd, sine præstationer og sin opgaveløsning til de aktuelle forventninger … således at der er et match mellem, det man gør, og de forventninger der er til én

Indhold i samtalen

Indholdet i samtalerne kan konkret handle om opgaver, som medarbejderen aktuelt løser eller skal til at løse. Formen kan således være sparring/coaching på konkrete opgaver eller prioritering i medarbejderens opgaveportefølje … bl.a. for at sikre at medarbejderen har opgaver, som kan nås og løses på tilfredsstillende vis og med en vægtning af opgaver, som skaber mulighed for, at medarbejderen kan udvikle sig. Samtalen kan som tidligere nævnt også handle om aktuelle trivselsmæssige problemer, som de sammen skal håndtere. Samtalen kan ligeledes bruges til at tale om, hvorledes medarbejderen bedst muligt kan håndtere ”kunder” og/eller andre interessenter. Det kan i forlængelse heraf ind imellem vise sig relevant at invitere en kollega, som medarbejderen arbejder tæt sammen med på en konkret opgave, med i en del af samtalen, som kan handle om den konkrete opgave og løsningen af den.

Leder og medarbejder må sammen vægte, hvor fokus skal lægges, idet det primære udgangspunkt er medarbejderens aktuelle ønsker og behov.

Samtalen kan indledes med at afstemme forventninger. Medarbejderen vil typisk møde op med temaer, som ønskes drøftet og bearbejdet. Lederen har muligvis også temaer. Og endelig kan man have aftalt en fast dagsorden, som skal respekteres. Spørgsmål som kan være relevante er: er der noget til sidste samtale? Noget der er sket siden sidst? Hvilken læring har der været? Hvad skal vi bruge tiden på i dag? Hvilke forhindringer står du overfor? Hvordan kan vi sammen hjælpe dig videre? Hvad skal vi gå videre med? Hvem gør hvad? Etc.

Eksempel på dagsorden …

I kan indlede samtalen med at gøre status på, hvad der dels er sket i forhold til det I aftalte sidste gang, dels er sket i øvrigt siden sidst.
Næste skridt kan være at høre, hvad medarbejderen ønsker at bruge samtalen til i dag – og herunder evt. supplere med lederens temaer.
Derefter prioriterer I tiden sammen.
Det kan desuden være en god ide fast at høre til status på både opgaveløsning og trivsel

… og at høre om medarbejderen oplever nogle forhindringer, som I sammen skal finde nogle løsninger på.

Til slut vil det være fint at opsummere, hvad I har talt om og beslutte hvilke handlinger I eventuelt har til næste samtale.

Mindset – indstilling

Det kan være en god ide, at man med sig selv og sammen afklarer, hvilken indstilling man skal møde samtalerne med. I forlængelse af ovenstående beskrivelse af samtalerne og deres formål kan følgende eksemplificere to fokuspunkter: ”hvordan kan jeg få … til at lykkes” (det kan være en indstilling som både karakteriserer medarbejderens og lederens indstilling i mødet med den anden) og ”hvordan kan jeg/vi udlede mest mulig læring af vores relation og samarbejde”.

Indstillingen kan også være at skabe et afslappet og ligeværdigt forum, hvor man (reelt) oplever, at det er legitimt at give feedback, uden at det efterfølgende får negative konsekvenser, og uden at man oplever ”kontrol”.

Rammerne for samtalen – det foreslås, at samtalen …

afholdes hver 2. eller 3. uge – der må max. gå 4 uger imellem samtalerne (ferieperioder er dog undtaget)
har en varighed på 20-60 min., og at man på forhånd har lagt sig fast på en konkret varighed. Det kan eksempelvis være fint med 20 min., hver 3. uge, hvis lederen har mange medarbejdere, og hvis der i det daglige foregår (elementer af) sparring/coaching. For nye medarbejdere kan man eksempelvis i en opstartsperiode vælge at mødes oftere og længere tid ad gangen. Det kan ligeledes være fint i leder-leder samtaler at afsætte 60 min. hver 2. uge, da øverste leder har brug for indsigt i hver enkelt af sine lederes ”afdelinger” for at kunne træffe beslutninger på et oplyst grundlag, og fordi de samtaler også vil have et overordnet strategisk formål og indhold

både leder og medarbejder skal huske at afsætte ca. 15 min. til forberedelse og 15 min. til efterbearbejdning

foregår (så vidt muligt) i rolige og trygge omgivelser
opfattes som en del af et forløb, hvor både medarbejder og leder samler op på sidste samtale og ser frem mod næste samtale, og således har en fælles forpligtelse til at få mest muligt ud af samarbejdet … også i dagligdagen
lægges i kalenderen for et ½ år ad gangen

Afgrænsning

Det vil være en god ide at afklare, hvilke formelle og uformelle samtaler I allerede har. Og at vurdere hvorledes disse ”én til én samtaler” kan supplere de andre formelle og uformelle samtaler, som I har.

Evaluering

Det er vigtigt, at man kritisk vurderer, om den tid og energi, som man lægger i samtalerne, modsvares af et tilsvarende udbytte. Man må foretage evalueringen med sig selv og sammen. Det kan munde ud i, at I sammen justerer samtalerne; men også at I kan vælge at stoppe dem.

Spørgsmål til refleksion over og afklaring af samtale-konceptet (”én til én samtaler”)

Det kan være en god ide at besvare samtlige spørgsmål … og gøre det meget konkret …

Hvad er formålet med at indføre samtalerne?
Hvad håber du på, at de kan bidrage med?
Hvad vil være tegn på, at du har fået det, du håber på – find alle ”tegn”?
Hvad vil kunne vise selv den største skeptiker af samtalerne, at I er på vej i rigtig retning?
Hvordan vil du sikre dig, at alle implicerede parters gode erfaringer og ønsker bliver inddraget i beslutningsprocessen – hvad vil du helt konkret gøre?
Hvad kan være fremmende for at skabe det gode udbytte af samtalerne?
Hvilke forhindringer kan du umiddelbart se?

Hvad vil du gøre ved hver enkelt af dem for at begrænse eller eliminere deres negative indflydelse?

Hvad skal kendetegne den gode relation mellem leder og medarbejder i forhold til samtalerne?
Hvad skal der til for, at I kan opnå den gode relation? Hvem skal gøre og/eller være opmærksom på hvad?
Hvad skal rammerne være … og hvorfor?

Hvor lang tid skal I afsætte? Hvor ofte skal I mødes? Hvor skal samtalerne foregå? Hvad skal indholdet/dagsordenen være? Andet?

Introduktion. Ledelse der skaber resultater

by Kim Andersen | Jan 1, 2020 | sticky

Jeg vil i dette lille skriv præsentere 3 inputs i forhold til det overordnede tema ”ledelse der skaber resultater”, som i rigtig mange år har haft min interesse både teoretisk og ikke mindst i forhold til praksis … en praksis som er foregået i vidt forskellige kontekster: indenfor idræt, terapi, forskning, undervisning på universitetet og i arbejdet med udvikling af ledere, teams og organisationer. Skrivelsen er en forløber for en bog med samme arbejdstitel.

Jeg vil præsentere temaer som på forskellig vis kan belyse psykologiske fænomener, som kan iagttages, analyseres og gøres til genstand for intervention. Jeg håber derigennem at kunne inspirere til at fokus på de menneskelige aspekter i processer, projekter, opgaveløsning, ledelse etc. vægtes højt.

De forskellige inputs har ledelse af mennesker som omdrejningspunkt – herunder ledelse af sig selv.

Ledelse er en praksis, som grundlæggende handler om at påvirke for at nå mål.

I ledelse indgår et stort element af håndværk – som kan tillæres – og er et grundlag for at fungere i lederrollen^[1]. Ledelse er ligeledes en disciplin, som kræver dedikation og evne til at udvikle sig selv over tid. Vedblivende at være en god leder kræver en personlig udvikling, som lederen skal se som en ønskværdig mulighed. Det er min ambition at bidrage til denne personlige udvikling blandt andet via dette lille skriv og en kommende bog om emnet, idet personlig udvikling kan ske gennem både refleksion over egen og andres praksis og ved at ens refleksion-i-praksis skærpes.

Nærværende skriv har således til hensigt at inspirere dig, som ønsker at fordybe dig i de ledelsesmæssige aspekter af dit arbejde med fokus på at øge forståelsen af dig selv, dine vigtige relationer og den kontekst, som du indgår i. Og som har interesse i at styrke din psykologiske indsigt i, hvordan du kan arbejde med udviklings- og forandringsprocesser, udvikling af team/projektgruppe, relationer, hver enkelt relation, hver enkelt medarbejder, TouchPoints ^[2]… og dig selv. Dermed vil de forskellige inputs bidrage med et billede af, hvorledes du kan arbejde med ”dit personlige lederskab”.

Mine inputs vil bygge på mange års erfaring med ledelse i mange afskygninger og på alle niveauer. De vil ligeledes basere sig på psykologfaglig indsigt og en brobygning mellem teori og praksis. Jeg vil forsøge at skrive dem i et hverdagssprog uden for megen ”akademia” med risiko for, at de fremstår ”uvidenskabelige” i nogle læseres øjne. Jeg vil invitere dig til at oversætte eksemplerne til din egen virkelighed i håbet om, at de kan virke som ”briller”, du kan anvende til at blive klogere på din egen praksis, som den udfolder sig.

3 veje frem til at udforske din ledelsesstil

Jeg vil i dette skriv populært sagt præsentere dig for 3 veje, som du i din daglige ledelsespraksis kan anvende for at skærpe dit personlige lederskab. Opfat de ”3 veje” som bud på og inspiration til hvad du kan gøre for at fordybe dig i ledelsesmæssige temaer og for at styrke din psykologiske indsigt. Du vil få konkrete input til, hvordan du med en lille investering i tid hver dag – kan styrke dit personlige lederskab.

TouchPoints

Indledningsvist vil jeg introducere dig til begrebet ”TouchPoints”, da det kan være et vigtigt opmærksomhedspunkt og et middel til at udforske din ledelsesstil i praksis. TouchPoints er kort sagt de øjeblikke, der opstår i dit daglige samspil med medarbejdere, samarbejdspartnere, interessenter, kollegaer, egen chef, og andre, hvor du har mulighed for at påvirke. Det kan være ved kaffemaskinen, hvor du til din medarbejder siger: ”Jeg har lige fra Jens hørt, at det var et spændende oplæg, du holdt i deres afdeling”. Eller spørger: ”Hvordan gik det møde, som du var lidt bekymret for?” TouchPoints kan altså være korte, uformelle møder men også lange udviklingsforløb etc.. Kendetegnende er, at det er anledninger til at skabe forandring, udvikling eller læring. Det er et fænomen og middel, som jeg har kendt til og anvendt i mange år. Jeg arbejdede eksempelvis som badmintontræner for 40 år siden. Som landsdelstræner havde jeg ansvaret for nogle af Danmarks bedste ungdomsspillere i forbindelse med stævner indlands og i udlandet. Meget af mit ledelsesarbejde med at sætte spillerne op, forberede dem mentalt og taktisk til kampene og i det hele taget understøtte deres udvikling foregik i de uformelle øjeblikke, der opstod. Det kunne være på vej hjem til hotellet i bussen, ved morgenmaden på finaledagen og selvfølgelig i coachingen lige inden kampen og undervejs i kampen. I bogen TouchPoints af Mette Nørgaard og Douglas Conant beskriver sidstnævnte, hvordan han på et tidspunkt blev opmærksom på, at han lod sig irritere over, at medarbejderne kom og bankede på hans dør for at få hjælp, og at han for sig selv definerede disse øjeblikke som ”afbrydelser” … indtil han med sig selv fik ”reframet” (redefineret) disse ”afbrydelser” til øjeblikke, hvor han havde anledning til at bedrive ledelse – til at hjælpe medarbejderne med de aktuelle spørgsmål og i deres generelle udvikling.

Det leder frem til 1. vej: prøv at lægge mærke til de TouchPoints, som der opstår hver dag i dit samarbejde med andre (medarbejdere, projektdeltagere, kursister, klienter o.a.):

Hvad er din første reaktion, når øjeblikket opstår?

Hvilke tanker går der igennem dit hoved?
Hvordan reagerer og kommunikerer du?
Hvordan forklarer du din reaktion og kommunikation?
Og hvordan reagerer den anden?

Eksperimenter dernæst med de TouchPoints, der opstår.

Beslut dig for hvordan du fremadrettet vil anvende disse øjeblikke.
Og hvordan du helt konkret vil kommunikere i øjeblikket.
Vær dernæst opmærksom på hvordan den anden reagerer – og vær indstillet på, at vedkommende muligvis bliver overrasket, hvis din adfærd er markant anderledes:

hvordan vil du håndtere denne reaktion fra vedkommende?
Og hvordan vil du sikre dig, at du vedholdende arbejder videre med at forædle dine TouchPoints?

Mindset

Start med at genbesøge den 1. vej med TouchPoints og helt konkret eksemplet med Douglas Conant, som lod sig irritere over at blive afbrudt af medarbejderne. Hans tanker og mindset var drejet i en retning, som gjorde mødet med medarbejderen til et problem – til en afbrydelse i sit arbejde. Han blev bevidst om det uhensigtsmæssige ved den indstilling og ændrede bevidst sit mindset til at tænke ”hvordan kan jeg hjælpe min medarbejder bedst muligt” og til at tænke anderledes om sit arbejde, og hvad det består i; nemlig at bedrive ledelse ved at hjælpe medarbejderne, når de har brug for det. I bogen ”first, break all the rules” dokumenterer forfatterne, Buckingham og Coffman, at de bedste ledere har et mindset ”Tough Love”, som indebærer, at de har høje forventninger og standarder (Tough), som de holder fokus på og samtidig en opmærksomhed på, hvordan de kan få medarbejderen til at lykkes (Love). Det gør, at de møder hver enkelt medarbejder i alle situationer (også de ”bøvlede” situationer og personer) med en indstilling om at ville hjælpe. Det betyder også, at de er i stand til at rumme medarbejderen og dennes adfærd/følelser og at håndtere sig selv følelsesmæssigt med henblik på bedst muligt at kunne hjælpe – dog uden at gå på kompromis med de høje standarder.

vej. Det kan være en god ide, at man med sig selv afklarer, hvilket mindset man skal møde sine medarbejdere og andre samarbejdspartnere med. Man må herunder afdække, hvad der er vigtigt for én selv og hvilke personlige værdier, man ønsker at lede på baggrund af. Brug noget tid på at reflektere over og besvare de følgende spørgsmål. Vurder om der tegner sig konturerne af en ledelsesmodel – et ledelsesmæssigt mindset. Afsæt dernæst tid til at observere hvordan din ledelsesmodel kommer til udtryk i din daglige ledelsespraksis.

Hvad er dit syn på dit arbejde? Hvornår skaber du værdi?
Hvilke værdier arbejder du ud fra som leder?
Hvad kan få dig til at yde dit bedste? Hvilken rolle spiller denne tilgang i din måde at lede på?
Hvad er dine antagelser om ”ledelse”?
Hvad er dine antagelser om din rolle som leder?
Hvad er din mission som leder?
Hvordan vil du gerne opføre dig som leder på rejsen med dine medarbejdere mod at nå de mål, som I skal nå?
Hvad er det unikke ved dig som leder?
Hvilke erfaringer trækker du på i dit arbejde som leder?
Hvilke erfaringer og inspirationer ville du kunne bringe yderligere i spil i dit arbejde som leder? Og med hvilken mulig effekt?

Skærp din kritiske sans – og giv dine egne erfaringer øget status

Denne 3. vej, som er den sidste i denne omgang, opfordrer dig til at skærpe din kritiske sans og til at bruge tid på at observere og reflektere over din egen ledelsesmæssige praksis med henblik på at udlede læring – og derigennem fremme din udvikling som leder. Det er også en opfordring til, at du giver dine erfaringer en øget opmærksomhed og status (jf. de to sidste spørgsmål ovenfor).

Det er min påstand, at ledere i dag i høj grad har brug for at udfordre ”sandheder”. Det er ”sandheder” fra diverse ”ledelsesguruer”, ”sandheder” fra vores kultur om, hvordan vi ”bør” handle, ”egne sandheder” som du har med dig fra forskellige tidspunkter i dit liv osv.. Disse ”sandheder” har en tendens til at gøre noget ved os som mennesker.

Et eksempel fra et åbent lederudviklingsforløb for mange år siden. Vi kørte 2-3 længerevarende forløb årligt for højtplacerede ledere fra forskellige organisationer. I en periode havde vi flere ledere fra samme organisation, og der tegnede sig et billede af, at der i denne organisation var et højt niveau af ”angst”/usikkerhed (præstationsangst og andre former for angst). Det viste sig, at der i ledelseslagene var fokus på nogle ledelsesmæssige ”sandheder”, som teoretisk set var meget svære at forstå. Der var næsten opstået en kommunikationsform, hvor det var vigtigt at bruge de nyeste og sværeste begreber. Det betød også, at stort set ingen turde at spørge om, hvad begreberne betød, og hvorledes de kunne anvendes i praksis. Der var en angst for at vise, at man ikke vidste, hvad der blev talt om – en angst for at fremstå ”dum” og en angst for at blive udelukket fra de interessante fora.

Det er vigtigt med ny viden, og det er vigtigt med inspiration. Faldgruppen er, at viden ophøjes til ”sandheder”, som man i værste fald kan ”slå hinanden i hovedet med” … eller som blot dræber dialog om, ”hvad betyder denne viden”? Hvordan kan vi anvende den i praksis? Og ikke mindst: vil du ikke nok hjælpe mig … jeg forstår ikke helt meningen med den præsenterede teori?!

Vi må som leder kort sagt bruge tid på at identificere de ”sandheder” som påvirker os på godt og ondt og reflektere over, hvilken indflydelse vi ønsker, at de skal spille i vores liv. Et sidste eksempel: det kan være, at man er ”gidseltaget” af en forælders nøgleord, leveregel, værdi ”adel forpligter”, som for den pågældende person stiller krav om, at hun skal gøre sig umage, og at hun skal stille sig til rådighed, hvis hun har noget at byde ind med i forhold til en aktuel, konkret opgave. Den slags ”sandheder i form af leveregler, ”burder” eller forventninger kan ureflekteret udøve indflydelse på personen og i værste fald bidrage til, at vedkommende påtager sig mere end, hvad godt er.

vej. Hvilke ”sandheder” (fortællinger, ”burder”, normer o.a.) påvirker dit arbejdsliv, dit lederskab og dit liv generelt – identificer og reflekter:

Hvilke fortællinger, ”burder” og andre normer har (indimellem) indflydelse på dit liv?

Hvorledes influerer de på dit lederskab?
Hvilken rolle ønsker du, at hver enkelt ”sandhed” skal spille?

Kan du i din organisation se, at der florerer uhensigtsmæssige ”sandheder”?
Kan du i din medarbejdergruppe se, at der florerer uhensigtsmæssige ”sandheder”?
Tag ligeledes et kig på hver enkelt medarbejder: kan du identificere uhensigtsmæssige ”sandheder” – ”sandheder” som har negativ konsekvens for den pågældende person?

[1] ”Leder” er i denne sammenhæng eksempelvis linjeleder, chef, teamleder, projektleder, koordinator, træner, konsulent, underviser og andre som har indflydelse på mennesker, et teams dynamik, en organisationskultur o.a..

[2] TouchPoints: øjeblikke hvor du kan påvirke