Min gode, tidligere kollega, Christian Ørsted, har skrevet en bog, ”Livsfarlig ledelse”, som er blevet vidt udbredt, og hans budskab har vundet gehør i mange forskellige sammenhænge og virksomheder. Hvis hans påstand om ”livsfarlig ledelse” passer blot delvist, så har man naturligvis som konsulent og konsulentbranche, som jo varetager en stor del af ledertræningen i Danmark, ansvar for at kigge indad og spørge, hvad har vi gjort, og hvad gør vi, som gør, at vi får det resultat, ”livsfarlig ledelse”. Vi må med andre ord tage ansvar for dels de tilsyneladende fejlcastings af ledere dels den lederuddannelse, som de har fået.
Ledelse omfatter flere discipliner og praksisser. Ledelse af medarbejdere er ét vigtigt område, hvis vi ønsker at begrænse det påståede livsfarlige aspekt. Og ledelse af medarbejdere kræver meget høj grad af psykologisk indsigt hos lederen … og ikke mindst hos konsulenten. Et kendetegn ved psykologien og dens (bedste) praksis er, at når man eksempelvis som leder stiller ét spørgsmål til sig selv og/eller til de konsulenter, som varetager ledertræningen, så får man et svar og samtidig nye spørgsmål. Man får et perspektiv eller en model … som samtidig perspektiveres og udvides med yderligere perspektiver. Det kan være frustrerende for mange ledere, at der på den måde ikke er ét entydigt svar på de spørgsmål, man stiller.
Som konsulent kan man opleve, at man gidseltages, idet man gerne vil tilfredsstille lederen/kunden og fratage dem den frustrerende oplevelse at stå tilbage med flere spørgsmål, end da de henvendte sig. Man kan fristes til at være (tilsyneladende) hjælpsom og således afgrænse sig til at give ét svar og indtryk af, at der er tale om ”sandheden” – det rigtige svar.
Eget behov
Det kan være nødvendigt som konsulent dels at vurdere sit eget faglige niveau, og hvad man reelt kan bidrage med til ledernes udvikling dels at forholde sig til sit eget behov for at være betydningsfuld, kompetent og/eller værd at elske – og herunder hvilken rolle behovet spiller i mødet med de ledere, som man har ansvar for at udvikle.
Springe over hvor gærdet er højest
Lederne skal udfordres i et omfang, som rækker lidt ud over deres aktuelle niveau. Det kræver en fornemmelse fra konsulentens side for timing og dosering af de interventioner, som lederen ”udsættes” for. Et mindset hos konsulenten kunne være, at man inspirerer og motiverer lederen til at springe over, hvor gærdet er ”højest” i stedet for, at de søger at springe over, hvor det er lavest. Det kræver mod hos konsulenten.
Mod til at udfordre, stille krav
Vi skal som konsulenter turde at stille krav. Vi skal præsentere og arbejde med psykologiens kompleksitet. Vi må ikke forfalde til at forfladige psykologien og præsentere overfladiske ”konsulent modeller” som er lette at beskrive og fordøje, og som derfor ikke afstedkommer frustrationer; men derimod lettelse over at kunne gennemskue situationen og relationen og at få ”sandheden”. Jeg mener kort sagt, at vi ikke må gå på kompromis med standarder, når det kommer til ledelse og kravene til vores arbejde som konsulenter.
Jeg vil tillade mig at påstå, at der er brug for konsulenter til ledertræning, som har stor dokumenteret viden om lederskabets psykologi, og som har evnerne til at facilitere den lederudvikling, der er nødvendig. De skal endvidere have modet til at stille krav til lederne og til virksomhederne for at sikre, at høje standarder for lederudvikling og ledelse efterleves. De skal desuden være insisterende på, at lederne skal tilegne sig psykologisk indsigt i sig selv, i de relationer som vedkommende indgår i, i hver enkelt medarbejder og i dynamikken blandt medarbejderne. Og de skal have en forståelse af den kontekst, som ledelsen foregår i.
Få ledere til at lykkes
Vi har som konsulenter et stort ansvar for at få alle ledere til at lykkes både for deres egen skyld og for deres medarbejderes skyld … og for at undgå ”livsfarlig ledelse”.